國泰金控在各子公司培養具備跨界轉型創新的團隊，尤其是數據團隊，都成了CaaS生態圈發展的關鍵戰力。照片中就包括了銀行、人壽和產險的數據團隊主要成員，以及金控端發展數位生態的主要成員。第一排坐姿者，由左到右依序為國泰產險數位科技發展部協理劉浩翔、國泰世華銀行數據生態營運部協理吳香妮和國泰人壽數位發展部協理林秉毅。（攝影／洪政偉）
有了CaaS生態圈商業模式和單一整合平臺之後，要能夠順利讓各子公司也能善用這樣的模式和技術平臺，國泰金控有一個創新的組織運作制度，也是關鍵，這就是戰情室小組的設立。
舉例來說，國泰產險和旅遊新創KKday的異業合作上，為了在顧客購買旅遊行程時，能推薦保險商品，因為法遵要求，必須由具有保險執照的國泰產險來提供。
但如何將國泰產險BeSafe平臺上二、三十種出行保險服務，介接到KKday上萬種旅遊商品，為了減少客戶選擇複雜度，雙方決定透過CaaS平臺的API串接，將國泰產險推薦模型，整合到旅遊行程購買流程中。
因為這種合作模式，不是利用既有商品或模式就能滿足異業夥伴的需求，甚至會需要孵化新的服務模式和新的保險商品。尤其，國泰產險有5大險種，不同險種的專業知識和法規差異很大，產業知識就需要不同專家參與。
甚至，雙方合作過程中，國泰需要先派出商業開發人員，先到kkday洽談商業模式，帶回對方的需求，再交給熟悉金融數位場景的專案經理，還要找數據團隊討論，來評估哪一種數據邏輯或推薦模式更有效果。
確定推薦模式後，在系統設計上，不只要考慮如何讓對方容易對接，還要能落實個資保護機制和資安考量，因此，還得找來IT團隊討論API架構後才能打包對外釋出的服務。
光是雙方的合作，其實涉及多方業務的討論，國泰產險就設立了一個戰情室小組，找來不同擅長的部門成員，組成跨功能的混合小組模式來進行，才能比較快速根據不同場景合作夥伴的需求來規畫。
國泰產險今年4月開始跟KKday洽談，後來7、8月因疫情而延宕上線時間，9月就正式上線了新的旅遊場景保險服務模式，中間開發時間只用了2個月。
甚至，這不只是針對一家合作夥伴的一次性推薦API設計，國泰產險還考量了最大可複用性的設計。因為數據對接，如何減少資料機敏性影響，又能達到客製化推薦效果，找來數據團隊討論後，最後找出了兩項與個資較無相關的參數來設計推薦API，如此一來，未來跨公司資安和個資傳遞上不容易受到不同產業主管機關法遵要求的影響。
國泰產險透露，這個今年的新合作模式，未來可以推廣到其他商品種類繁多的產業，例如零售業的產品線很多，也需要這種產品推薦模式的整合，而一開始就採取避免法遵疑慮的設計，再打包到CaaS平臺上，就可以適用到更多不同產業上。
國泰產險數位科技發展部協理劉浩翔強調，很多業務險商業模式改變時，需要中臺架構上的改變，而國泰戰情室小組可以同時推動業務模式和技術模式的轉型，這是一種多轉型目的的混合編組模式。國泰產險手上目前舊有6個戰情室小組正在進行。而且這不只是一家子公司這樣做，國泰世華銀行、國泰人壽等都有戰情室小組的轉型計畫。
為何戰情室小組的制度，可以創造出這種高度彈性又跨業務、跨子公司，甚至是跨產業都能適用的合作成果？
戰情室小組如何組成虛擬組織
有別於一般跨單位專案，國泰設立戰情室小組時必須經過層層把關。只有為了轉型目的的專案需求時，國泰才會設立戰情室小組這樣的專責小組。而且每次發起一個戰情室計畫時，子公司要先進行設計思考活動，確定產品未來策略和方向，再向上呈報到金控，在金控端還有一個由高層組成的轉型委員會，來審查戰情室小組的提案，獲得認可後才會同意設立。
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這是一種非常高規格嚴格篩選的轉型專案形式。正因為獲得金控高層的支持，國泰戰情室小組獲得的資源和影響力有別於一般專案合作。
戰情室小組採取虛擬組織的形式進行，每次參與人數約6～8人，會指派一位產品負責人（PO），小組成員則來自不同部門或職能的專家。這些人會從原單位的任務脫離，卸下原有的各種工作和任務，在戰情室小組組成期間，統一集中到同一個地方共同工作。
不只如此，這個小組導入了敏捷開發流程，就算成員來自不懂IT的業務部門，或法遵部門，都得學會敏捷開發流程來進行協作。小組在敏捷開發中，一個衝刺大約1至2周，也同樣每天舉辦15分鐘站會，就跟IT開發團隊的敏捷作法一樣。短期戰情室小組為期約3個月到半年，較長者可能達到2年，計畫結束後，成員才歸回到原單位。
「戰情室是一種策略目標更集中的組織方法，而且採取敏捷流程，在短時間內小步快跑，這是多數業務單位沒有過的經歷。」劉浩翔坦言。也正因為如此，國泰戰情室小組，才會和傳統組織運作方法有所不同。
不只工作內容也打破角色，所有成員共享專案KPI
相較於跨部門專案，各部門參與成員，仍舊站在各自部門的立場來說話，國泰世華銀行數據生態營運部協理吳香妮指出：「戰情室小組制度打破了原有的框架，業務和承擔都一樣，」連工作內容都打破角色來分配，每一個成員不只要了解法規、還要研究IT系統、產品設計，甚至連通路業績都要了解。
而且，吳香妮強調：「所有成員背負共同的專案KPI，共榮共悲。」
甚至，國泰還為此修改了內部考核辦法，當成員加入戰情室小組期間，改由戰情室主管來評比考績，而不是原本單位的所屬主管。這是戰情室小組和專案形式最大的不同，也是戰情室小組更容易打破原有業務和技術架構來創新的關鍵。
以案養人擴散轉型知識，培養更多跨界人才
這不只一種創新商模的方法，更是一種「以案養人」讓轉型知識普及更多人的方法。
吳香妮指出，不同部門成員短期加入這個戰情室小組後，一起專案合作，不只技術人員需要了解業務內容，反過來業務人員也得了解數據推動的方式如何協助業務。
像業務人員回到原單位會成為火種，將學到的新工具和新思維來影響原本的部門。
甚至，「戰情室小組的作法，可以培育子公司的跨界人才。」國泰人壽數位發展部協理林秉毅一句話點出這個作法的組織面價值。
國泰很常利用這個戰情室小組來推動跨子公司或需要跨資源整合計畫的規畫，等到規畫完成以後，再把計畫交付給各業務單位執行，而原先戰情室小組就解散歸建。CaaS生態圈中就有不少這類創新商業模式的計畫，採用了戰情室小組模式來推動。
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